TRENDS

Management



Leiderschap
Theorieën
Leiderschap
Rabo-bestuurder ziet weinig in Zuidas (over voorkennis en Groenink)
2008/06/16 in FD p.13 door Prisco Battes en Gerben van der Marel

(...) Wat maakt de vastgoedsector zo ontvankelijk is voor fraude? 'De normen en waarden zijn anders, al moet je daar voorzichtig mee zijn. Toen ik in 1974 begon, gold je als alert en slim als je voorwetenschap had. Hele volksstammen verdienden daar geld mee.' Omkoping en het bestelen van de werkgever is toch al sinds mensenheugenis strafbaar? 'Het enige wat ik wil zeggen is dat normen en waarden verschuiven. Maar begrijp me niet verkeerd. Als de beschuldigingen aan het adres van de hoofdverdachte waar zijn, dan moet hij heel lang brommen. Ik wil er eigenlijk niet veel over zeggen zolang het onderzoek loopt. Wel ben ik ontsteld over het feit dat de hoofdverdachte maandenlang geïsoleerd in voorarrest zat. Dat kan kennelijk in Nederland zonder een proces.' Hoe moet het nu verder met de Zuidas en het Dokmodel? Samenwerking tussen financiers als de Rabobank en de overheid mislukt. 'Ik vind het buiten de menselijke maat. De ambities zijn te groot. Ik geloof sowieso niet erg in publiek-private samenwerking. De overheid gunt ons geen winst.' Waarom ging u in 2000 na 26 jaar weg bij ABN Amro? 'Ik heb destijds gezegd dat de bank geen warme omgeving meer bood. Dat is in volle omvang uitgekomen. Die bank raakte ontworteld, werd gedreven door ambitie en het behalen van rendement. Klanten waren instituten waar zo veel mogelijk geld uit gehaald moest worden. Mijn boodschap aan Rabobank is dan ook: let op je klanten.' Welke rol speelde de benoeming van Groenink tot topman? 'Rijkman Groenink was een van mijn betere bazen. Hij was agressief, scherp en stond vierkant achter je. Maar hij was geen warm mens. Toen hij aantrad als bestuursvoorzitter wilde ik niet blijven. De raad van commissarissen heeft dingen laten lopen en ook in de raad van bestuur werd onvoldoende tegenwicht geboden. Groenink stookte vuurtjes op. Niet prettig. Groenink heeft zichzelf verheven tot ceo. Ik heb mijn twijfels over ceo's. In het Duitse model wordt de voorzitter de 'Vorstandssprecher' genoemd. Dat vind ik niet verkeerd. IJdele ceo's zijn heel gevaarlijk voor een bedrijf. Ik betreur het dat de bank niet meer is. Groenink heeft het licht uitgedaan. Je beoordeelt iemand op het eindresultaat. Dat zou Groenink zelf ook doen.' (...)
Een kinderhand is gauw gevuld
2008/06/12 in NRC p.9 door J. L. Heldring

(...) Obama heeft nog geen enkele regeringsdaad verricht, en Nederland heeft zich al solidair met hem verklaard. (...) Daarbij valt op dat geen van allen het heeft over zijn programma - wat geen wonder is, want dat kent niemand - maar wél over zijn charisma. (...) Het klopt dat hij de zwarte Kennedy van deze eeuw is.(Wat heeft de echte Kennedy, in de nog geen drie jaar van zijn presidentschap, kunnen bereiken? Hij liet de erfenis van Vietnam na.) (...) In dit alles zit iets griezeligs. Niet dat we daar Obama een verwijt van kunnen maken. Hij heeft onmiskenbaar charisma - meer dan Hillary en McCain. En dat hij daar als politicus gebruik van maakt, is volstrekt legitiem. Nee, het griezelige zit in de bereidheid van Nederlandse politici om, alleen op grond van iemands charisma, achter hem aan te lopen. (...)
Topsalarissen? Volkomen rationeel
2008/05/03 in VK p.11 door Sara Berkeljon

(...) Alles is rationeel – het is de rode draad in Harfords boek. Dat is niet al te romantisch, geeft de schrijver toe. Maar hij zegt niet dat wij calculerende burgers zijn. 'We willen liefde, maar om dat te bereiken, zijn we intelligenter dan we denken. Sommige rationele beslissingen worden onbewust genomen.' (...) (...) Later is prima, maar niet nu. Ik word ook elke dag wakker om tegen mezelf te zeggen dat ik mórgen echt begin met sporten.' Een econoom die dit patroon begreep, stapte naar een bedrijf toe en zei: je moet werknemers niet vragen om nu bij te dragen aan hun pensioen. Vraag ze of ze bereid zijn om, als ze salarisverhoging krijgen, dat geld in een pensioenfonds te storten. 'Dat programma, Save More Tomorrow, werkt. Waar het is ingevoerd, zijn de pensioenbijdragen verdrievoudigd.' (...) Het perverse is: hoe meer je baas betaald krijgt en hoe minder hij daarvoor hoeft te doen, hoe groter jouw motivatie om harder te werken tot je hebt wat hij heeft.' De 'toernooitheorie' is door economen uitgebreid onderzocht. 'Je ziet dat daardoor harder wordt gewerkt. Maar werknemers zijn oncollegiaal, geven collega's geen advies, lenen spullen niet uit. Er zijn dus goede en slechte effecten, die allebei logisch zijn.' (...) Twee economen realiseerden zich dat als ze informatie over speeddaten zouden onderzoeken, ze een hoop zouden kunnen leren over hoe mensen hun partners kiezen. Op een gemiddelde speeddate met 20 mannen en 20 vrouwen, wil elke man uit met 11 van de 20 vrouwen, en elke vrouw met 4 van de 20 mannen. Stel je voor: een vrouw komt op een speeddate waar alle 20 mannen rijk zijn en op Brad Pitt lijken. Hoeveel dates zou ze dan willen? Wat blijkt: nog steeds 4. Het is een markt, een concurrerende markt. De vrouw in kwestie denkt: ik heb een sterke positie, dus ik verhoog mijn standaarden. (...) Waarom we doen wat we doen Tim Harford Business Contact; 296 pagina's; € 24,50
Managers zien aantal banen flink afnemen
2008/03/14 in FD p.10

De afgelopen jaren is er sprake geweest van een flinke werkgelegenheidskrimp in leidinggevende functies. Dit concludeert het Research-centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht in de publicatie 'Winnaars en verliezers op de arbeidsmarkt 2000-2005', die deze week verschijnt in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken. De helft van de beroepsgroepen met het grootste werkgelegenheidsverlies in de jaren 2000-2005 heeft betrekking op leidinggevende functies. Het aantal managers nam in vijf jaar tijd af met 26.500; een daling van bijna 25%. (...) Deze reorganisaties leverden de organisatiedeskundigen en organisatieadviseurs overigens handenvol werk op. Het aantal werkenden in deze beroepen nam in vijf jaar tijd toe van 27.500 tot 89.000. De top 10 van de grootste groeiberoepen weerspiegelt de sterk toegenomen juridisering van de samenleving. Zo nam de werkgelegenheid voor juristen in vijf jaar tijd toe met 17.500 mensen. Maar ook de sterke werkgelegenheidsgroei van assistent-accountants en boekhouders en secretaressen is voor een belangrijk deel het gevolg van de toenemende noodzaak verantwoording af te leggen van allerhande bedrijfsprocessen, subsidieaanvragen en dergelijke.(...) De grootste werkgelegenheidsgroei deed zich echter voor bij het verkooppersoneel. Het aantal werkenden in deze functies nam toe met 31.500. Deze groei komt mede door de verruiming van de openingstijden van winkels.
Topman ontpopt zich als huurling
2008/02/29 in VK p.1 door Xander van Uffelen

De moderne bestuursvoorzitter heeft nog nauwelijks een band met het bedrijf waaraan hij leiding geeft. De baas ontpopt zich als een huurling, vaak van buitenlandse origine, die maar kort aanblijft. Dit nieuwe type krijgt veel beter betaald dan zijn trouwere voorganger en doet het bedrijf sneller in de uitverkoop. Dat blijkt uit een onderzoek van www.topsalaris.nl, een nieuwe website van de Volkskrant. De generatie bestuurders uit 1986 was gemiddeld al twintig jaar in dienst bij een bedrijf voordat ze tot de hoogste positie doordrong. In 1996 had de nieuwe baas veertien jaar interne bedrijfservaring. De generatie uit 2006 promoveerde al na tien jaar tot bestuursvoorzitter. Van de 24 bedrijven uit de beursgraadmeter AEX hadden tien bestuursvoorzitters zelfs geen enkele ervaring met het bedrijf voordat ze tot hoogste in rang werden gebombardeerd. In alle drie de perioden werd iemand bestuursvoorzitter op de leeftijd van gemiddeld 50 jaar. De nieuwe bestuurder ontpopt zich vaak als saneerder. Van de tien extern aangetrokken bestuursvoorzitters deden er vier hun onderneming in de verkoop. Twee externe bestuurders gingen juist op koopjesjacht. De enige intern gerijpte bestuurder die na 2006 ook zijn bedrijf verkocht, Rijkman Groenink van ABN Amro, deed dat met forse tegenzin. De huurlingen komen vooral van over de grens. In 1986 had van de 20 bedrijven uit de AEX alleen topman Sergio Orlandini van KLM buitenlandse wortels. Twintig jaar later is van de 24 bestuursvoorzitters de helft afkomstig uit het buitenland. De buitenlandse bestuurders verdienen gemiddeld acht ton meer dan hun Nederlandse collega's. Bedrijven noemen de internationalisering vaak als oorzaak van de sterke stijgingen van het topsalaris. Het loon moet omhoog om Nederlandse bestuurders hier te kunnen behouden, zo is het argument. De werkelijkheid is andersom. Bedrijven tasten dieper in de buidel om buitenlandse bestuurders naar Nederland te halen.
De grimlach van een clown (juristen en bedrijfskundigen versus economen)
2008/02/22 in NRC p.13 door Roel Janssen

(...) Dat zou Han de Jong, hoofd-econoom van ABN Amro, ook wel willen. In de Financial Times van gisteren stond een behartenswaardige ingezonden brief van De Jong. (...) Op de sleutelposities binnen financiële instellingen zitten tegenwoordig geen economen meer, maar juristen en bedrijfskundigen met een MBA-diploma. De Jong brengt de teloorgang van de invloed van economen in het management van financiële instellingen in verband met in de wind geslagen waarschuwingen over de kredietcrisis. (...)
De diplomademocratie kraakt
2007/11/09 in FD p.12 door Ariane Kleijwegt

Over de nadelen van het grenzeloze vertrouwen in de kunde van academici De populariteit van Fortuyn, Verdonk en Wilders. Het massale nee tegen de Europese grondwet. De scheur in zowel de VVD als de PvdA. En misschien wel de krampachtige zoektocht naar innovatie en de toenemende aversie tegen de moderne manager. Ze zijn het gevolg van een almaar groeiende kloof tussen academici en niet-academici. Sinds de jaren negentig hebben de hoogopgeleiden een bijna unaniem monopolie op besluitvorming in zowel het bedrijfsleven, het openbaar bestuur als de volksvertegenwoordiging. Was in 1998 al 88% van de honderd invloedrijkste commissarissen academisch geschoold, in 2004 was dat opgelopen naar 98%. In de publieke sector en de politiek is eenzelfde tendens gaande. (...) Onderzoeker en publicist Jos van Hezewijk, bekend van zijn bureau Elite Group, spreekt zelfs van een nieuwe klassenstrijd. Volgens hem zijn bijna alle fricties in de moderne samenleving te verklaren mits je ze langs deze opleidingsmeetlat legt. Een strijd die zich vooral manifesteert tussen de academici en de niet-academici. Maar hoe erg is dat?
1. Verstikking
Verstikking van het midden- en kleinbedrijf is het grote gevaar dat het bedrijfsleven loopt. Volgens Van Hezewijk leidt het cultuurverschil tussen de laaggeschoolden uit het mkb en de academici uit het grootbedrijf tot frictie. 'Een fusie tussen VNO-NCW en MKB-Nederland heeft daardoor geen schijn van kans,' zegt hij. En dat terwijl innovatieve ideeën van oudsher uit de koker van het mkb komen. 'Er zijn ideeën genoeg. Maar kokervisie op de wetenschap maakt de innovatie kapot. Er vindt geen kennisoverdracht meer plaats. Dus moet je geen geld beschikbaar stellen voor nieuwe kennisinstituten maar het geld stoppen in het vinden van bestaande innovatie.'
2. Diplomademocratie
De moderne democratie is een diplomademocratie . Volgens bestuurskundige Mark Bovens zijn de laaggeschoolden de afgelopen decennia vrijwel volledig van het politieke toneel verdwenen. Ook in vertegenwoordigende organen en onder politieke bestuurders is hun aantal verwaarloosbaar. En dat terwijl iets meer dan 50% van de Nederlanders alleen lager of middelbaar voortgezet onderwijs heeft gevolgd (mulo, mavo, vmbo). Dus is de diplomademocratie geen representatieve democratie. Hoogopgeleiden hebben immers niet altijd dezelfde belangen als laagopgeleiden en dat leidt tot vertekening van politieke agenda's. Een voorbeeld van Bovens: 'De problemen met het studiehuis en de basisvorming in het vwo hebben veel eerder en veel meer aandacht gekregen dan de veel grotere problemen die het gevolg waren van de vorming van het vmbo.' Het feit op zich, dat laaggeschoolden zich via de uitersten van de politiek (Wilders, Verdonk, de SP) laten horen, ziet hij als een correctiemechanisme van de democratie, niet als een bedreiging ervan.
3. Diploma-inflatie
Sinds begin jaren zeventig is het aandeel van de bevolking met een hbo- of wo-diploma van 10% gestegen naar 20%. Van Hezewijk denkt dat de populariteit van de academische graad te verklaren is vanwege de toegang tot geld en status die het verschaft.'De verdiensten van de studietijd zijn vooral het opbouwen van een netwerk en het ontwikkelen van een verbale begaafdheid. Dat bevordert de machtspositie', zegt Hezewijk. Bovens constateert dat de groeiende populariteit van de academische graad de echte elites zal aanzetten zich via onderwijs in het buitenland te onderscheiden. Maar diploma-inflatie zorgt ook voor hernieuwde interesse in de intuïtie. Het idee dat alles te beredeneren en te rationaliseren is, is in veel managementliteratuur al op zijn retour. Sterker nog: boeken over instinct en apengedrag vinden gretig aftrek.
4. Intuïtie
Het boek The Wisdom of Crowds, dat na de publicatie in 2004 voor enig opzien zorgde, levert het wetenschappelijke bewijs dat groepjes experts doorgaans niet de beste beslissers zijn. De auteur van het boek, James Surowiecki, bewijst aan de hand van series wetenschappelijke voorbeelden dat de massa het bij veel beslissingen beter weet dan de experts. 'Onder de juiste omstandigheden', schrijft de auteur, die ook een vaste financiële column in de New Yorker heeft, 'zijn groepen opmerkelijk intelligent, en vaak slimmer dan de slimsten in hun midden.' Maar de kloof tussen academici en niet-academici lijkt ervoor te zorgen dat die wijsheid meer en meer wordt onderdrukt. Econometrist, doctor en managementadviseur Rudy van Stratum keerde om die reden de wetenschap de rug toe. 'Ik zag in wat ik deed geen enkele relevantie meer voor mijn omgeving. Toen ik het mijn vader niet meer kon uitleggen ben ik gestopt.' Van Stratum werkte jaren als econometrist en promovendus bij het Centraal Planbureau maar koos bewust voor een meer pragmatische aanpak bij het oplossen van problemen. (...)
Machtsstrijd met de 'inhoudelijken'
2007/03/22 in VK p.17 door Rutger Pontzen

(...) Een ondernemingsraad die het vertrouwen opzegt in directeur Pauline Terreehorst van het Centraal Museum in Utrecht, het 'ontslag' van conservator Roel Arkensteijn door Gemeentemuseum-baas Wim van Krimpen in Den Haag, onrust tussen personeel en directeur Stanley Bremer van het Wereldmuseum in Rotterdam en sluimerende onmin tussen conservatoren en de directeur in het Boijmans – het zijn aanwijzingen dat in de Nederlandse museawereld momenteel een fundamentele onvrede heerst. (...) Steeds meer musea worden geleid door directeuren met managementkwaliteiten. Ze zijn aangesteld door cultuurwethouders en gemeenteraden die hun financiële verplichtingen willen terugdringen. (...) Een cultuurclash tussen conservatoren die leunen op oude verworvenheden en privileges, en solistische directeuren die als Fremdkörper in de museumwereld zijn gedropt.
Bijna elke manager handelt irrationeel
2006/10/20 in de Volkskrant p.8 door Mirjam van Immerzeel

(...) Abe de Jong oordeelt hard over de besliskunde van managers. Volgens de bijzonder hoogleraar Corporate Finance & Corporate Governance bij RSM Erasmus University heeft irrationeel handelen een negatief effect op strategische besluiten. 'In een recente studie hebben we samen met een Amerikaanse universiteit onderzocht hoe reorganiserende bedrijven kiezen welke divisie ze willen afstoten, en wat bleek? Na alle voordelen en nadelen te hebben gewogen, was één ding zeker: de keuze viel in ieder geval niet op de divisie waar de CEO (topman, red.) zelf ooit had gewerkt. Ook al zou dat wel economisch optimaal zijn geweest', aldus De Jong. (...) Het idee dat de mens als een echte homo economicus altijd rationeel en naar eigen belang handelt, is een illusie. (...)
Tijd voor nieuw leiderschap
2006/10/06 in Het Financieele Dagblad door Dominique Haijtema

(...) De meeste organisaties zijn niet in staat het potentieel van hun medewerkers voldoende te benutten. Slechts 27% van de medewerkers is gepassioneerd aan het werk. Bijna 60% is dagelijks aan het 'slaapwandelen' en zo'n 14% is zelfs contraproductief bezig en ondermijnt de werkzaamheden van anderen. Dat blijkt uit onderzoek van het Gallup Management Journal. De kosten van lage betrokkenheid en daarmee de productiviteit zijn enorm. Alleen al in 2005 kostte dit het Amerikaanse bedrijfsleven $ 300 mrd. (...)
Innovatie gedijt in familie-bv
2006/10/04 in Het Financieele Dagblad door Hein Haenen

' Geduldkapitaal ' essentieel voor productvernieuwing Innovatie gedijt het best in familiebedrijven of ondernemingen waar leiding en eigendom nauw verweven zijn. Betrokken aandeelhouders accepteren dat zij pas op langere termijn rendement maken. Dit geduld geeft ruimte voor de vaak lange ontwikkelingstrajecten. (...) Dit concludeert Nyfer in het rapport 'Parels van de Nederlandse maakindustrie'. Het economisch onderzoeksbureau selecteerde tien middelgrote industriebedrijven die een leidende positie hebben in een wereldwijde nichemarkt. (...)
Schrikbeeld (2)
2006/06/17 in NRC Handelsblad p.19 door Bas Heijne

(...) Iedere afgekondigde revolutie gaat er vanuit dat de macht nu voortaan van onderop zal komen, en bij iedere revolutie gaat de ideologie er vervolgens op fatale wijze met de feiten vandoor. Steeds opnieuw wordt dezelfde denkfout gemaakt: dat de mens in een veranderde wereld een ander mens zal zijn. De verheerlijking van de consument als afgod door de denkers van de hedendaagse elite verschilt in weinig van het gedweep met de arbeider door linkse intellectuelen in de twintigste eeuw. Sterker nog: het zijn nog vaak dezelfde mensen die zich eraan schuldig maken. (...) Opinies en gedachten en smaak borrelen niet vanuit een onzichtbaar binnenste op, ze worden in hoge mate bepaald van buitenaf. (...)
Hulp voor de ongeduldige en overactieve ceo
2005/11/04 in Het Financieele Dagblad p.6 door Pieter Couwenbergh

(...) Marshall Goldsmith. Deze Amerikaan is onlangs door Business Week uitgeroepen tot icoon onder de ceo-coaches, omdat hij volgens het blad als een van de weinige adviseurs gewoon kan zeggen waar het op staat. (...) Wat is eigenlijk het grote probleem van leiders? (...) Er is in zijn ogen geen verschil in de cultuur tussen Europa, de VS of Azië. 'Overal zie ik dezelfde kenmerken van wat ik de smart guy-ziekte noem. Weinig geduld. Hyperactief. Niet kunnen loslaten. Niet kunne luisteren. Altijd willen winnen.' (...) Of hij wel eens een opdracht teruggeeft? 'Zeker. Als iemand aangeeft dat hij niet wil verbeteren. En heel soms als er te weinig te verbeteren valt aan een persoon.' Dat overkwam de Nederlandse Amerikaan Lodewijk de Vink. 'Hij was destijds de beoogd ceo bij Warner Lambert en deed toen nagenoeg alles al helemaal goed.'
Somberaars hebben altijd gelijk
2005/07/08 in NRC Handelsblad p.26 door Warna Oosterbaan

De Nederlandse cultuur moet veranderen, schrijft Karien van Gennip, staatssecretaris van Economisch Zaken in de recente bundel Beroepszeer, waarom Nederland niet goed werkt. En ze heeft een sterk argument: we worden ingehaald door de Verenigde Staten. De arbeidsproductiviteit groeit daar sterker dan hier, en 'daardoor ligt in de VS de arbeidsproductiviteit per uur maar liefst 14 procent hoger'. (...) Er is maar één ding mis met deze redenering: de cijfers kloppen niet. Sterker nog: het is precies omgekeerd. Amerikanen produceren per uur niet 14 procent meer dan Nederlanders maar, volgens de meest betrouwbare gegevens, 1 à 3 procent minder. De Oeso houdt het op 1 procent, het Centraal Planbureau betrekt zijn cijfers van de Universiteit Groningen, en die komt tot 3 procent. De VS liggen niet op Nederland voor, het is omgekeerd. Het is misschien niet zo bedoeld, maar de bijdrage van de staatssecretaris is daarmee wel een voorbeeld van het centrale thema van deze bundel, een uitgave in de reeks Christen Democratische Verkenningen: de overtuiging dat in organisaties de vakmensen steeds minder te vertellen hebben, en dat ze tegenwoordig worden 'aangestuurd' door managers, die van het vak geen verstand hebben, maar op grond van aanvechtbare uitgangspunten wel allerlei ideeën hebben hoe het anders moet. (...) Filosoof Ad Verbrugge, verbonden aan de Vrije Universiteit, is op dit moment de bekendste vertolker van deze cultuurkritische richting. (...) In hun aanleiding tot de bundel leggen de samenstellers Gabriël van de Brink, Thijs Jansen en Dorien Pessers uit hoe dat werkt. (...) Met instemming citeren ze Geert Mak, die in een van de bijdragen spreekt van een 'groeiende korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast. Die parasiteert op winst en rendement, die ons, uitvoerders, het leven steeds zuurder maakt, de nieuwe nomenklatoera, de arrogante regentenkliek van deze tijd'. (...) Toch blijven er twee vragen. De eerste is: waarom zijn die managers er eigenlijk? Hier zijn de cultuurcritici stil. We vernemen weinig over de toenemende complexiteit van de samenleving, over professionals die zich achter de muren van hun vak verschansen, cliënten het liefst buiten de deur houden of elkaar de tent uitvechten. (...) De tweede vraag is: hoe schadelijk zijn die managers nu werkelijk? Helaas valt het empirische gehalte van Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt nogal tegen. (...) En het ironische is, dat de weinige bijdragen die wél gebaseerd zijn op empirisch onderzoek de centrale stelling niet ondersteunen. Zo laat senior consultant Ruud Jansen Veneboer zien dat de arbeidssatisfactie in Nederland sinds de jaren zeventig eigenlijk alleen maar is toegenomen en dat de betrokkenheid van de Nederlanders bij hun werk buitengewoon hoog is. (...) In een ander artikel gooit senior-onderzoeker Peter Smulders nog meer roet in het eten. Hij toont aan dat in Nederland het ziekteverzuim sinds de jaren tachtig is afgenomen: van ongeveer 10 procent toen tot ongeveer 5 procent nu. En hij maakt aannemelijk dat die teruggang vooral het gevolg is geweest van beleid, van sturing, van management dus. (...) En om aan alle misverstand (...) Uitgerekend in de sectoren waarin managers volgens Van den Brink c.s. de grootste verwoestingen hebben aangericht - de zorg en het onderwijs - is de tevredenheid met het werk bovengemiddeld, schrijft hij (...)
Nationaliteit geen factor bij bedrijfsvastloper
2005/05/12 in Het Financieele Dagblad p.10 door Pieter Couwenbergh

Of het nu een Japans, Nederlands of Amerikaans bedrijf is. Of er nu een one-tier of een two-tier bestuursmodel is. De gemaakte fouten bij spectaculaire bedrijfsongelukken zijn overal dezelfde. Nauwelijks door cultuur bepaald, maar vooral door menselijke fouten. 'Meestal een teveel aan hoogmoed.' (...) Eenenvijftig bedrijven nam Sydney Finkelstein de afgelopen jaren onder de loep. (...) De hoogleraar aan de Darmouth's Tuck School of Business (...) Voor Finkelstein is de onderlinge verstandhouding in het bestuur cruciaal voor het voorkomen van bedrijfsongelukken. 'Ze moeten als groep opereren, niet als een groepindividuen, en openstaan voor onderlinge constructieve kritiek.' (...) De vraag is of de druk van de financiële markten een hogere foutmarge veroorzaakt en vergelijking met bedrijven die privaat bezit zijn. 'Het omgekeerde is waar. De risico's zijn hier juist groter, omdat "checks & balances" er minder zijn. (...)
2005 wordt het jaar van de saaiheid
2004/12/27 in NRC Handelsblad p.11 door Herman Frijlink

(...) De oudste publieke onderneming is de Zweedse onderneming Stora, ooit ontstaan als een kopermijn in 1288, zegt het blad op gezag van de Nederlandse auteur Arie de Geus. Maar of het nu publieke ondernemingen zijn of familiebedrijven, de oudjes hebben meestal gemeen dat ze overgaan van oudste zoon op oudste zoon, dat leidinggeven door vrouwen gewoon is, en dat ze niet schromen om goede managers aan te trekken als die in de familie niet direct voor handen zijn. (...) Want er zijn maar heel weinig ondernemingen en topmanagers die zichzelf weten op te werken van een middelmatig kwaliteitsniveau naar een hoger plan, concludeert Jim Collins in het managementkwartaalblad Strategy + Business. Hij baseert dit op zijn analyse van 1.435 ondernemingen die tussen 1965 en 1995 voorkwamen op de lijst van 500 beste ondernemingen van het zakenblad Fortune. Er waren er maar elf die bij Collins, bedrijfseconoom en wiskundige, afgestudeerd aan Stanford University, door de beugel konden. Dat waren de bedrijven die er in een tijdsbestek van vijftien jaar in slaagden hun prestaties voor de beleggers te verdrievoudigen zonder dat ze dat te danken hadden aan de groei in hun branche. Het merkwaardige is, schrijft het blad, dat het in alle gevallen gaat om onopvallende bedrijven als Kimberly-Clark, de producent van Kleenex, of staalproducent Nucor. het belangrijkste wat de elf geselecteerde bedrijven gemeen hebben is dat ze gespecialiseerd zijn in één activiteit. de topmanagers van zijn selectie zijn wars van de filmsterallures van collega's als Jack Welch, de vroegere topman van General Electric. (...)
Lessen van prins Bernhard
2004/12/22 in Het Financieele Dagblad p.9 door Twan van de Kerkhof

Leiders kunnen veel leren uit de gesprekken met prins Bernhard die de Volkskrant na zijn overlijden publiceerde. Vooral over wat ze niet moeten doen. Twee belangrijke kwaliteiten van leiders zijn verantwoordelijkheidszin en het vermogen om te gaan met tegenslag. De prins miste beide. Zijn gebrek aan verantwoordelijkheidszin blijkt uit tal van zaken. (...) Een laatste illustratie is het feit dat hij de neerslag van de gesprekken met de Volkskrant pas na zijn door liet publiceren. Als hij lef had gehad, had hij dat tijdens zijn leven gedaan, zodat anderen hem hadden kunnen aanspreken. (...) De prins ging om met tegenslag door die uit de weg te gaan. (...)
Forse groei van aantal managers
2003/11/08 in de Volskrant p.1, 25 door Wilco Dekker en Merijn Rengers

Nederland beleeft een managementhausse. Terwijl de werkzame beroepsbevolking de afgelopen negen jaar met ruim eenvijfde groeide, steeg het aantal managers met 75 procent tot 177 duizend. De laatste jaren komt de opmars van de manager vooral voor rekening van de (semi-) publieke sector, zoals zorg, onderwijs en overheid. Dat blijkt uit de uitsplitsing van de jaarlijkse enquête beroepsbevolking van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). De groei is vooral veroorzaakt door de verschuiving van productiewerk naar hogere functies voor steeds beter opgeleide werknemers. Maar ook status speelt een rol. 'Het is gewoon leuker om jezelf manager te kunnen noemen, en het betaalt nog beter ook', zegt Joep Bolweg, directeur human resources management bij adviesbureau Berenschot. (...) 'Het is doorgeschoten. In onze polder- en praatcultuur is het leuker om over beleid te praten dan om iets te doen. (...) Volgens het CBS is het aantal managers in de commerciële dienstverlening gestabiliseerd na een zeer sterke groei eind jaren negentig. In de industrie loopt het aantal managers al terug, maar in de niet-commerciële dienstverlening - een sector die nog steeds groeit - zet de stijging door. (...) Het CBS telt alleen werknemers als manager die een functie universitair of hbo-niveau hebben en die zich fulltime bezighouden met leidinggeven. Dat waren er eind vorig jaar 177 duizend, ofwel 2,5 procent van de werkzamen beroepsbevolking. Een manager had vorig jaar gemiddeld 39 mensen 'onder zich', tegen 58 in 1994. Het aantal vrouwelijke managers steeg sterk, van veertienduizend negen jaar geleden tot 44 duizend. De doorsnee-manager is nog steeds tussen de 45 en 54 jaar oud. (...)
Wie kan of wil er nu nog ceo worden?
2003/05/15 in Het Financieele Dagblad p.1 door Cees van Lotringen

Bestuursvoorzitters branden steeds sneller op. (...) De twijfel bij senior-managers over de wenselijkheid van hun ambities werd vorig jaar bevestigd in een peiling van Burson-Marsteller. Daaruit bleek dat 54% van de ondervraagden de positie van chief executive officer (ceo) niet ambieert, tegen 26% een jaar eerder. (...)
Overschatting en jaloezie drijven topinkomen op
2003/04/29 in de Volkskrant p.1 door Wilco Dekker

(...) Trompenaars wijst graaiende topmannen graag op het werk van zijn Amerikaanse collega Jim Collins. Die onderzocht de prestaties van negenhonderd bedrijven tussen 1965 en 1998. De slechts dertien ondernemingen die het beduidend beter deden dan de rest bleken 'waardegedreven' bedrijven. 'Succesvolle topmensen combineerden volgens het onderzoek twee eigenschappen: wilskracht en nederigheid. Zij halen hun voldoening uit goede producten, of een prettige organisatie. (...)
Beeldenstorm
2002/12/01 in Elan p.20 - 23 door Marike van Zanten

(...) Nu het imago van topmanagers na de boekhoudschandelen ernstig is aangetast (uit onderzoek is gebleken dat CEO's qua betrouwbaarheid ongeveer even laag scoren als autoverkopers), retireert Groenink haastig naar de veilige Rijnlandse collectieve verantwoordelijkheid. En hij is niet de enige. Ook Cees van der Hoeven, het andere meest genoemde voorbeeld van een Nederlandse CEO, krijgt hoogtevrees op zijn sokkel. "Er is onvrede (op de financiële markt - red.) Dat komt omdat bedrijven en hun CEO's op een voetstuk zijn gezet. Dat heeft tot overspannen verwachtingen geleid." (...) Vorige maand verscheen het nieuwe boek van Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEO's. Hierin schetst de Harvard Business School-prof de gevaren van de sterstatus van CEO's, waarvan de legendarische Lee Iacocca (Chrysler) en Jack Welch (General Electric) (...) Bij de top-200 ondernemingen komt de helft van de topmanagers inmiddels van buiten, tegenover zeven procent in 1980. (...) Ook topmanagers, toch al vaak narcistische persoonlijkheden, gingen uiteindelijk in hun almacht geloven. Zo verheerlijkte Jean-Marie Messier, de inmiddels afgetreden CEO van Vivendi, zijn eigen persoon op zijn website J6M.com (dat stond voor Jean-Marie Messier - moimeme, maitre du monde). (...) Doordat de CEO blinde gehoorzaamheid eist, durft niemand hem tegen te spreken en ontstaat een yes-man-culture, waarin zelfverrijking en onethisch gedrag kunnen gedijen. (...) Zo sleept de topmanager na een deuk in zijn reputatie vaak ook de met hem geassocieerde onderneming mee in zijn val. Verder creëren charismatische leiders een gigantisch probleem voor hun opvolgers. (...) Tot slot hebben de torenhoge verwachtingen er inmiddels toe geleid dat topmanagers sneller dan ooit vervangen worden. Een eenzijdige fixatie op korte-termijnresultaten is het gevolg. Tegenover deze nadelen staan weinig voordelen. Vaak presteert een beroemde CEO niet beter dan zijn minder prominente collega's. Externe invloeden als ontwikkelingen in de branche en de conjunctuur blijken veel bepalender voor de ondernemingsprestaties dan de figuur van de topmanagers. Bovendien doen charismatische CEO's die als de ultieme redder worden binnengehaald het in termen van winst of beurskoers vaak helemaal niet beter dan hun voorgangers, zo blijkt uit een onderzoek voor de Academy of Management. Alleen in onzekere tijden kan het handig zijn om een charismatische CEO te hebben: een beroemde baas is in staat om de beurskoers op te jagen of op peil te houden, ondanks het feit dat hij zijn onderneming niet beter blijkt te managen, aldus een ander onderzoek voor hetzelfde instituut. De onderzoekers vinden wel een duidelijke relatie tussen charisma en de hoogte van het salaris: charismatische CEO's krijgen een stuk beter betaald dan hun nederiger collega's. (...) Ze ontwikkelden zelfs een meetinstrument: de Leadership Quotient (LQ). In een gezamenlijke studie van Booz Allen & Hamilton en het World Economic Forum onder 4000 leiders uit twaalf grote ondernemingen, identificeerden ze een aantal ondernemingen met een hoog LQ: medewerkers gedragen zich er meer als eigenaren en ondernemers dan als loonslaven. (...) Persoonlijk gedreven leiderschap zou volgens de onderzoekers alleen nog passen in kleine en startende ondernemingen, oprichtersculturen en veranderingssituaties. De CEO's van grotere ondernemingen moeten volgens hen een leider van leiders worden in plaats van alleen aan de top te staan. (...)
De inquisitiedemocratie
2002/02/09 in NRC Handelsblad p.25 door Paul 't Hart

Angst regeert politici en ambtenaren. Géén fouten maken, is het devies. Leren van fouten is er daarom niet meer bij, constateert politicoloog Paul 't Hart. (...) Daarmee is het verhaal niet ten einde. Wie de affaires van de afgelopen paar jaar bekijkt, zal zien dat de sorrydemocratie in Nederland lijkt te verdampen in de hitte van de georganiseerde commotie over allerlei vermeende bestuurlijke misstanden. Ambitieuze journalisten maken lustig gebruik van de Wet openbaarheid bestuur. (...) Profielbewuste parlementariërs werpen zich met graagte op als openbare aanklagers. Slachtoffers van oud en nieuw leed zijn er snel bij om de overheid voor hun situatie aansprakelijk te stellen. De affairedichtheid van het bestuur is door dit alles de laatste vijftien jaar toegenomen. (...)
'Niks glamour'
2001/10/05 in Management Team p.86 - 93 door Bernadette de Wit

Joep Bolweg veegt graag de vloer aan met heersende managementtheorieën. Volgens de hoogleraar en directeur van Berenschot HRM is het managementleven weerbarstiger dan veel modellen schetsen. (...) Het aantal managers in Nederland is de afgelopen 25 jaar meer dan verdubbeld, terwijl de arbeidsproductiviteit in de jaren '90 de helft minder was dan in de jaren '60. Socioloog Paul de Beer stelt dat managers een niet-productief statusbaantje voor zichzelf in het leven hebben geroepen. (...) De helft van de managers is ongeschikt als coach, daar doe je niets aan. En niet alle medewerkers zijn coachbaar. (...) Hoeveel managers hebben een visie en kunnen inspireren? "Dat is enorm moeilijk. Ik schat dat meer dan de helft hierin tekortschiet, maar ik ben wel steeds milder geworden door mijn werk als adviseur. (...)
'Bedrijf is kerk van 21ste eeuw'
2001/06/19 in NRC Handelsblad p.13 door Egbert Kalse

(...) Welkom in de economie van de nieuwe eeuw, waar burgers en bedrijven zich verenigen in nieuwe, platte netwerken. En waar in plaats van een hiërarchische, door overheid en poldermodel gereguleerde economie langzaam maar zeker een 'reputatie-economie' ontstaat. De individuele burger rekent er het bedrijfsleven af op zijn prestaties. De tucht van de markt overheerst in deze 'netwerk-economie' waarin 'maten' belangrijker zijn dan 'bazen'. Terwijl de sociale partners gisteren bij het voorjaarsoverleg met man en macht probeerden het poldermodel in stand te houden, legden vier 'heren op leeftijd' in de nabijgelegen Haagse Schouwburg de bijl aan de wortels van dit typisch Nederlandse overlegmodel. Pieter Winsemius (McKinsey), Frans Leijnse (HBO-raad), Leendert van Driel (Gilde Investments) en Karel Vuursteen (Heineken) bogen zich op verzoek van minister Jorritsma (Economische Zaken) over de Economie van de 21-ste Eeuw, door EZ kortweg 'E21E' gedoopt. (...) Het viertal, door Jorritsma 'masterminds' genoemd, kwam gisteren ook met een rapport. Zij vinden dat er meer markt, meer eigen verantwoordelijkheid en minder overheid moet komen, ook in zorg en onderwijs. (...) Belangrijke begrippen in de 'maatschap Nederland' - een term van Carolien Zuiderwijk, directeur van Pink Roccade - zijn volgens de vier 'horizontalisering' en 'kanteling'. (...) De grootste trend van dit moment is volgens de vier 'masterminds' de individualisering. (...) Pieter Winsemius: "De ict is de turbo op de trend. De globalisering maakt het complexer. Maar de individualisering is de drijvende factor achter de veranderingen in de maatschappij. Zélf willen kiezen, met behoud van een aantal fundamentele zekerheden, dat typeert de hedendaagse, calculerende burger." Zuiderwijk van Pink Roccade: "Bedrijven zijn de nieuwe kerken. Werknemers verwachten zingeving, een 'community', een sociaal netwerk. Het enige wat wij ze niet kunnen bieden is een hiernamaals."
Theorieën
Farmabedrijven benutten kennis te weinig (door gebrekkige sociale infrastructuur)

2008/09/26 in FD p.5 door Jeroen Piersma
De Nederlandse farmaceutische industrie, biotechnologiebedrijven en bedrijven in de medische technologie hebben last van een kennisparadox. Er wordt volop geïnvesteerd in kennis, maar het rendement ervan valt tegen. Dat is vooral het gevolg van gebreken in het management en de organisatie van dit soort bedrijven. Ook verstaan zij de kunst van het samenwerken te weinig. Dat is de voornaamste conclusie van een studie van Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, die in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid is gedaan. (...) Wat daarbij makkelijk over het hoofd wordt gezien is dat de 'zachte krachten' veel belangrijker zijn voor innovatie. In het algemeen geldt dat 25% van het uiteindelijke innovatiesucces wordt bepaald door technologische innovatie en de overige 75% voortkomt uit sociale innovatie, te weten management, organisatie en samenwerking met andere partijen. (...)
Belastingdienst ontkent omvangrijke problemen

2007/11/28 in NRC p.15 door Joep Dohmen
De Belastingdienst heeft geen omvangrijke problemen volgens Jenny Thunnissen, directeur-generaal van de Belastingdienst. (...) De problemen met de overheveling van de premieheffing van uitvoeringsinstantie UWV naar de Belastingdienst lagen volgens haar aan de polisadministratie van het UWV en aan het niet goed samenwerken van beide organisaties. Het merendeel van de 30.000 belastingambtenaren ziet een in 2002 doorgevoerde reorganisatie mede als oorzaak voor alle problemen, waaronder het inzakken van het toezicht en de controle. (...)
Zelfsturing stort Belastingdienst in chaos
2007/11/24 in NRC p.21 door Joep Dohmen

Terwijl het kabinet bezuinigde op de Belastingdienst en er banen schrapte, kreeg de dienst extra taken, faalde de automatisering en drukte de top een omstreden reorganisatie door. Alle problemen kwamen tegelijk. (...)
Over oorlog en vrede wordt niet rationeel beslist: waarom haviken vaak winnen van duiven
2007/02/03 in NRC p.17 door Daniel Kahneman en Jonathan Renshon

(...) Volgens de moderne psychologie zijn beleidsmakers al bij voorbaat geneigd de haviken onder hun adviseurs meer gehoor te schenken dan de duiven. Met politiek of strategie heeft dat niets te maken. De menselijke geest is van nature gepredisponeerd voor de overtuigingen en de voorkeuren van de haviken. Sociaal- en cognitieve psychologen hebben een aantal voorspelbare fouten - psychologen spreken van biases - geconstateerd in de manier waarop mensen situaties beoordelen en risicos taxeren. (...) Door deze psychologische effecten - waarvan we in dit artikel maar een paar zullen noemen - overdrijven politieke leiders de kwade bedoelingen van tegenstanders, schatten zij verkeerd in hoe de tegenstanders hén zien, zijn zij ál te optimistisch wanneer de vijandelijkheden uitbreken, en zijn zij onvoldoende bereid om bij onderhandelingen concessies te doen. Het zijn allemaal factoren die het uitbreken van oorlogen bevorderen en het sluiten van vrede bemoeilijken. (...) (Uit: Foreign Policy) Info: Daniel Kahneman is Nobelprijswinaar economie en doceert psychologie en public affairs aan Princeton. Hij heeft veel gepubliceerd over de psychologie van besluitvorming. Jonathan Renshon is postdoc Openbaar Bestuur aan Harvard en auteur van Why leaders choose war: the psychology of prevention (2006).
De markt jaagt de bureaucratie aan
2007/01/13 in NRC p.19 door Alfred Kleinknecht, C.W.M. Naastepad en Servaas Storm

(...) Volgens gegevens van de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) in Genève bestaan er opmerkelijke verschillen in de dikte van managementlagen in bedrijven tussen landen. Het aandeel managers in de beroepsbevolking varieert van 2 procent in Noorwegen tot 13,5 procent in Canada. In de meeste Europese landen zijn de aantallen managers nog vrij bescheiden: tussen 2 en de 5 procent van de beroepsbevolking. Nederland zit met 6 procent aan de top van Europa. In Angelsaksische landen liggen de percentages managers veel hoger. Zo heeft het Verenigd Koninkrijk 11,4 procent, Australië 12,3, de VS 13,0 en Canada maar liefst 13,5 procent managers. In een recent artikel in het economenblad ESB, hebben wij aangetoond dat deze verschillen samenhangen met de arbeidsverhoudingen. (...) Het bedrijfsleven kent dikkere managementlagen naarmate de arbeidsverhoudingen meer Angelsaksisch zijn en de arbeidsmarkt meer als een echte markt werkt. (...) In neoliberale kring is het politiek correct om aan te schoppen tegen de starre Europese arbeidsmarkten. Maar met goede ontslagbescherming, meer langdurige verbintenissen en een grotere inkomensgelijkheid kopen we in Europa een stuk sociaal kapitaal: betrokkenheid, trouw en loyaliteit van mensen. (...) Info: De auteurs zijn verbonden aan de TU Delft. Dr. Alfred Kleinknecht is hoogleraar economie van innovatie; dr. C.W.M. Naastepad en dr. Servaas Storm zijn universitair docenten algemene economie. Meer lezen over dit thema: www.eci.tbm.tudelft.nl
Grote staf of kleine - 't maakt niet uit
2006/06/22 in NRC Handelsblad door Jaco Alberts

Publieke organisaties als gemeenten, zorginstellingen of scholen met een relatief grote ondersteunende staf leveren niet meer kwaliteit dan organisaties met weinig 'overhead'. Dat concludeert adviesbureau Berenschot na onderzoek naar ruim 750 organisaties die met publiek geld worden gefinancierd. De omvang van overhead bij publieke organisaties staat al lang ter discussie. Volgens onderzoekers Mark Huijben en Arno Geurtsen van Berenschot worden kwaliteitsverschillen „vaak ten onrechte aangevoerd om grote verschillen in de omvang van de overhead te rechtvaardigen". (...) De onderzoekers pleiten voor een norm. (...) Veelal zien wij dat publieke organisaties bij taakverzwaringen hun overhead daadwerkelijk uitbreiden. Het tegenovergestelde gebeurt echter zelden: een afname van de werklast resulteert meestal niet in een reductie van de overhead." Voor de kwaliteit van wat de organisatie doet maakt het volgens Berenschot niet uit. Wel ondervinden organisaties met een extreem grote of kleine overhead nadelen. „Organisaties met een zeer hoge overhead kenmerken zich door veel bureaucratie, een overmaat aan controle, bemoeizucht, een overdaad aan nieuw beleid en het voortdurend opstarten van nieuwe ontwikkelingen." Bij organisaties met minimale overhead „overheerst 'de waan van de dag'. Ze blussen voortdurend brandjes."
Ruimte voor professional is pure ideologische kitsch
2006/06/10 in de Volkskrant p.1B door Kees Kraaijeveld

(...) Na jarenlang te zijn uitgebuit door bezuinigende politici en reorganiserende managers, zijn de professionals in opstand gekomen. Een aantal opinieleiders wist de onvrede 'op de werkvloer' te mobiliseren en gaf de professionals weer zelfvertrouwen. (...) Het is een succesvolle revolutie. Want ineens wil iedereen 'ruimte voor de professional'. Zelfs de politici die de professionals de afgelopen jaren overspannen hebben gemaakt met stelselwijzigingen, wetten en formulieren, zijn om. De politiek schuift het 'ruimte voor de professional' naar voren als panacee voor de misère in de publieke dienstverlening. Als de professional maar de ruimte krijgt, dat komt het vanzelf weer goed. (...) 'Ruimte voor de professional' zou een goed idee zijn, als alle professionals van Nederland zouden deugen, zowel vakinhoudelijk als qua mentaliteit. Maar anders dan het huidige discours ons wil doen geloven, zijn de meeste professionals geen heiligen. (...) Toch gaat negentig procent van de klachten hierover: over onbehoorlijke bejegening en de manier waarop de 'professionals' omgaan met klachten en kritiek. (...) Het beeld dat de Ombudsman schetst van de publieke dienstverlener is allerminst dat van een heilige. Integendeel. (...) Als de organisatiecultuur anders moet, pakken ze liefst de organisatiestructuur aan. In plaats van met een visie op andere waarden en normen en ander gedrag, komen ze met voorstellen voor minder ambtenaren, ontkokering en ketensamenwerking. (...) 'Cultuur moet je doen', luidt het eenvoudige antwoord. Gedragscodes moeten worden uitgewerkt tot concrete gedragsregels. (...) Maar dat vindt nog lang niet iedereen. En de meeste professionals al helemaal niet. (...)
Van Vollenhoven bedrijft politiek
2006/05/08 in de Volkskrant p.7 door Herman van Gunsteren

(...) Net als veel anderen trapt hij in de val van het constateren van een gebrek aan coördinatie en dus als oplossing het tegendeel daarvan voorstellen: gedwongen samenwerking. (...) Dergelijke voorstellen gaan voorbij aan bekende gedocumenteerde gevaren, domheden en vunzigheden die zulke centrale structuren opleveren. (...) Herman van Gunsteren is hoogleraar politieke theorieën en rechtsfilosofie aan de Universiteit Leiden en auteur van "Gevaarlijk veilig" (...).
Management cruciaal voor vernieuwing
2005/11/10 in NRC Handelsblad p.15 door Marcel aan de Brugh

Sociale factoren als durf, teamgeest en vrijheid van werken zijn doorslaggevend voor de innovatiekracht van een bedrijf. Onderzoek en ontwikkeling, waar in Europa zo op wordt gehamerd, dragen veel minder bij. (...)
Manager gebruikt weer ambachtelijk gereedschap
2001/09/01 in Elan p.44-45 door Marike van Zanten

Customer Relationship Management is uit, strategische planning is in. Managers kiezen voor minder managementtechnieken en bovendien voor tools die hun waarde hebben bewezen, blijkt uit onderzoek van Bain & Company. (...) Top 10 meest gebruikte managementtools
Ranking
2000		Scores 2000Ranking
1999
1Strategische planning80%1
2Mission and Vision Statements76%2
3Benchmarking68%3
4Outsourcing64%7
5Customer Satisfaction Measurement62%4
6Growth Strategies56%5
7Strategic Alliances55%8
8Core Competences53%10
9Pay-for-performance52%6
10Customer Segmentation46%9
Auftragstaktik
2001/09/01 in Elan p.43 door Dany Jacobs

(...) Von Clausewitz had het in plaats van confrontaties over fricties (...) Vanuit die inzichten ontstond in Pruisen in de negentiende eeuw het principe van de Auftragstaktik. Het principe doet denken aan moderne empowerment-benaderingen: om een organisatie goed te kunnen leiden, moeten centrale doestellingen en criteria helder zijn, maar daarbinenn is het de plicht van managers en andere medewerkers op lagere niveuas er een eigen invulling aan te geven. Bij het ontstaan van het principe van de Auftragstaktik stond het besef centraal dat de generaals achter het front de wekelijkse situatie nauwelijks kunnen overzien. (...) En al helemaal omdat moderne communicatiemiddelen hogere managers soms weer de illusie van control en de mogelijkheid van micromanagement bieden. Nieuwe techniek bevordert dan ouderwets management. (...)
Ennea types
2001/03/23 in Management Team p.24-29 door Pierre Spaninks

Begrip van eigen en andermans gedrag is de smeerolie van elke organisatie. Het enneagram belooft daarin helderheid te verschaffen. Organisatieontwikkelaars lopen ermee weg, maar wetenschappers noemen het beunhazerij. (...) In plaats daarvan werkt de psychologie tegenwoordig met vijf persoonlijkheidsdimensies (extraversie, emotionele labiliteit, vriendelijkheid, zorgvuldigheid en openheid voor ervaringen). Elke dimensie bestaat uit twee polen (bijvoorbeeld extravert versus introvert) (...)
Triomf van de bourgeois-bohémien
2000/10/01 in Next! p.72-77 door Gert-Jan Jansen

In Amerika gebeurt alles eerder. Journalist David Brooks ontwaarde er na een verblijf van vier jaar in Europa een volledig vernieuwde klassenstructuur. De rebellen van vroeger hebben hun gedachtegoed versmolten met de burgerlijke waarden van de bourgeoisie. (...) Management goeroes doen niet anders dan praten over het neerhalen van de status quo en het omverwerpen van de gevestigde orde. Burger King vertelt Amerika "Sometimes You Gotta Break The Rules". Apple verheerlijkt "The Crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers." (...) Wat is er in vredesnaam gebeurd? Simpel: de rebellen uit de jaren zestig hebben de bedrijfsburelen veroverd en geïnfecteerd met het hun vertrouwde revolutionaire taalgebruik. Ondernemers hameren tegenwoordig - net als de hippies toen - op constante verandering, maximale vrijheid en jeugdig enthousiasme. De typische held in een doorsnee profile van het zakenblad Forbes is niet enkel een goed ondernemer. Hij speelt fluit, schildert en speelt in een rockband. Hij leest boeken als Aristotle on Management of Shakespeare on Strategy. Zakendoen moet immers samengaan met spiritualiteit. (...) Tegenwoordig is het ecosysteem het inspirerende voorbeeld. De CEO ziet zichzelf niet meer als de Grote Leider. Hij wil inspirator zijn, motivator, orkestdirigent desnoods. "Wat nou zakenman. Ik ben een scheppend iemand die toevallig zaken doet." (...) Het gekke is dat in de jaren zestig werd gedacht dat de mens binnen een aantal decennia ten dele bevrijd zou zijn van de slavenbezigheid die werk heette. Niets is minder waar gebleken. Werk is een vorm van zelfexpressie geworden, niemand wil er meer mee ophouden. (...) In feite is Bill Clinton de vleesgeworden bobo. (...) Bobo's zijn in zekere zin conservatief. Ze willen een compromis tot stand brengen tussen het beste van twee werelden en daar zitten ook de goede oude familiewaarden van vroeger bij. Bobo's zijn de personificatie van de Third Way. (...)
Managers kritischer over veranderingen
2000/08/12 in NRC Handelsblad p.13 door Ferry Versteeg

(...) Enkele recente onderzoeken wijzen in die richting. Adviesbureau A.T. Kearney voelde onlangs 294 groter Europese ondernemingen aan de tand over de resultaten van hun veranderingsprogramma's. (...) Business Proces Reengineering, de grote managementmode van de eerder jaren negentig, draaide volgens Baker in tweederde van de gevallen uit op faliekante en kostbare mislukkingen. Ander recent onderzoek van het management-adviesbureau Bain & Co sluit daarbij aan. (...) Dat het bedrijfsrecept 'verander of ga onder' vaker dan vermoed kan ontaarden in 'verander én ga onder' is een stelling die managementprofessor Eric Abrahamson van de Columbia Business School met verve verdedigt in het laatste nummer van de Harvard Business Review. (...) In plaats daarvan moet er meer aandacht komen voor het 'knutselen' aan en geleidelijk verbeteren van bestaande zakenpraktijken. (...) Neem quality circles: 90 procent van de Fortune 500-bedrijven leende deze managementmethode in de jaren zeventig van Japanse producenten. In 1982 had 80 procent de methode verworpen." (...)